Lean Helthcare: como tornar os hospitais mais eficientes sem perder a qualidade

Metodologia tem revolucionado a gestão em saúde, ao garantir qualidade e evitar desperdícios

Lean Healthcare hospitais

Por Viviane Dreher/Imprensa EH

Da empresa automotiva Toyota para os hospitais e clínicas de saúde no Brasil, a metodologia Lean vem garantindo excelentes resultados no cuidado aos pacientes e no equilíbrio financeiro das instituições. Baseado em práticas japonesas aplicadas na década de 70, o sistema vem sendo utilizado na saúde há pouco mais de uma década e já tem revolucionado a gestão, ao buscar reduzir os desperdícios. Segundo dados de 2017 da Organização Mundial da Saúde (OMS), há um desperdício de 20% a 40% no setor, que ainda sofre com falta de recursos e sistemas em decadência. Além disso, a agência alerta que mais de 50% de todos os medicamentos não são prescritos, dispensados e vendidos da forma correta, sendo que 55% das indicações de antibióticos seriam cientificamente desnecessárias.

Lean Healthcare hospitaisÉ aí que entra o Lean. Em português, a palavra significa “enxuto”, o que revela seu propósito de economia de recursos por meio do redesenho de processos e de fluxos. O resultado é mais qualidade e eficiência nos serviços prestados. De acordo com a engenheira de produção, Me. Caroline Rosso, a filosofia Lean representa uma nova forma de pensar dentro das organizações. Caroline integra a equipe multidisciplinar da Eficiência Hospitalista (EH) e contou um pouco sobre como o Lean pode revolucionar instituições da área da saúde.

Leia a entrevista!

EH: Como podemos aplicar uma filosofia de gestão que se originou em uma empresa automobilística na área da saúde?

Caroline Rosso: O primeiro ponto é que o Lean é focado em gestão. A gestão hospitalar utiliza várias ferramentas originadas na manufatura. Por exemplo, o planejamento estratégico, que é uma ferramenta muito empregada pelos hospitais, nasceu nessa indústria. É bem comum essa transferência de ferramentas e metodologias para outros setores, como os serviços de saúde. O que precisa, como em qualquer outra ferramenta em que se troca o contexto, é adaptar. E o Lean, quando saiu da manufatura da Toyota e foi para a saúde, precisou ter outro olhar, no qual o foco em segurança do paciente é intenso e o olhar para o cliente, com todas as dimensões de valor, é mais complexo se comparado à indústria.

EH: Quais os principais desafios do Lean na saúde?

CR: É implementar uma nova cultura e treinar tantas pessoas. Eu gosto muito de citar um médico chamado John Toussaint. Ele fala que uma fábrica com 500 funcionários é considerada de grande porte. Porém, um hospital com 500 pessoas no staff é pequeno. Ou seja, para implementar uma filosofia de gestão na saúde é mais difícil, no sentido de incutir uma nova forma de pensar, analisar os desperdícios cotidianos, construir um fluxo de valor ao paciente que agregue à qualidade assistencial com menos desperdício. Então, é um desafio diário colocar tudo isso no mindset das pessoas que atuam na saúde, como médicos, enfermeiros e técnicos. Porém, apesar do desafio, a implementação de Lean é muito compatível no ambiente hospitalar.

EH: Ainda se encontra resistência na aplicabilidade do Lean?

CR: Sim, pois é uma forma diferente de pensar, na qual se tem foco nos desperdícios. E, para enxergar esses desperdícios, é preciso perceber que ninguém é perfeito. É preciso ver os problemas que a instituição tem e isso é um desafio diário para o gestor. Identificar as vulnerabilidades da instituição é fundamental para reduzir custos e viabilizar uma qualidade assistencial adequada.

“Para enxergar esses desperdícios é preciso perceber que ninguém é perfeito”

EH: O que, realmente, significa acabar com o desperdício?

CR: É uma investigação profunda sobre as atividades diariamente desempenhadas no hospital. Nosso método começa pela análise do cuidado do paciente e identificação de todo o fluxo de tratamento, o que nos aponta às atividades que agregam valor ou não. A título de exemplo, imaginemos um técnico de enfermagem que precisa ficar indo e vindo dentro de uma unidade de internação, com muitos deslocamentos. Essa movimentação não agrega valor e acarreta em perda de tempo. Valor é agregado quando o profissional passa tempo com o paciente, administra medicamentos, afere sinais vitais e conversa para aprender quais são as dificuldades do paciente e se ele está bem. Assim, identificamos todas as atividades desempenhadas e, quando se constata que elas não agregam valor, tenta-se reestruturar esses fluxos de atividade para corrigir esse quadro. Dentro do Lean, temos um binômio muito forte, em que se busca identificar o que é realmente necessário, na visão do cliente, e aquilo que não é. A partir disso, consegue-se aperfeiçoar a qualidade assistencial, porque se dá mais tempo para que os profissionais estejam com os pacientes e consigam desempenhar as atividades realmente necessárias, assim, eliminando a sobrecarga de trabalho. Muitas vezes, vemos fluxos que não são bem desenhados pela falta dessa visão de planejamento, o que acaba provocando desperdícios na instituição, dentre os quais a movimentação desnecessária é apenas um. Exames desnecessários ou medicação errada também são exemplos de desperdício, pois aí há o direcionamento de recursos hospitalares para tratamentos inadequados. Logo, essa é a grande intenção do Lean: identificar as atividades que não agregam valor e, a partir dali, melhorar a qualidade e reduzir custos.

“Muitas vezes, vemos trabalhos que não são bem elaborados porque não se tem essa visão de planejamento, o que acaba acarretando desperdícios na instituição”

EH: Como essa estratégia organizacional lida com a dimensão social?

CR: É fundamental que as pessoas que estão ali, desempenhando as suas atividades, da cirurgia ao atendimento, sejam treinadas para olharem para seus processos de trabalho e para seu paciente de uma outra maneira. Para uma implementação de Lean, é muito importante que os funcionários tenham clareza do seu papel dentro do sistema como um todo. Para aplicar a filosofia Lean e mudar a cultura da instituição, é preciso agregar às pessoas. E os produtos da Eficiência Hospitalista focam no treinamento desta nova forma de pensar. São muitas horas de estudo para que haja o entendimento das ferramentas e dos princípios do Lean e, a partir disso, que elas enxerguem como aquelas ferramentas contribuem para melhorar o seu trabalho. Uma das bases do Lean é o respeito às pessoas, que se materializa no encorajamento nas ferramentas ensinadas para resolver os problemas que esses profissionais enfrentam diariamente.

EH: Podemos ter um exemplo prático de como o Lean garantiu melhores resultados em um processo?

CR: São vários exemplos, no Brasil e no mundo. Eu participei de um trabalho na Central de Esterilização de Materiais. Analisamos as bandejas cirúrgicas e ali vimos se aquele instrumental era necessário ou não. Com isso, nesse hospital, conseguimos tirar em torno de mil instrumentais que estavam nas bandejas e não eram necessários e que, muitas vezes, eram repostos, pois a esterilização agride o material e ele estraga. Olhamos para situações como essa, em que vemos desperdício na sua natureza. Outro exemplo: em processos mais distantes da assistência, pode-se ver o desperdício no fluxo de refeições, onde o propósito é entregar uma refeição quente para o paciente. Em muitos hospitais, a cozinha é longe para uma rota em que se leva grande quantidade de comida. É preciso identificar a melhor rota para que o paciente fique satisfeito com o serviço de hotelaria. Já na assistência, temos como exemplo uma ferramenta muito utilizada por nossos clientes que estão implementando a Medicina Hospitalar, chamada Quadro Kanban. Trata-se de uma gestão visual, cujo propósito é deixar problemas a serem resolvidos à vista. Por isso, temos uma classificação de cores para o tempo de internação dos pacientes. Esta sinalização leva a um melhor tempo de giro de leito e um melhor atendimento, até mesmo com uma verificação de conduta para saber se não é possível uma alta segura mais cedo.

EH: Quem sai ganhando com o sistema Lean?

CR: A sociedade. No mundo inteiro, vemos o aumento de custos na saúde, em uma situação caótica dos hospitais e dos sistemas. Os sistemas de saúde estão indo à falência devido ao aumento de custos e pela dificuldade de atender a população da melhor forma possível. O Lean torna possível identificar onde estão os desperdícios de dinheiro e recursos de qualquer outra natureza, como tempo e atividades que não agregam valor. Quando implementamos o Lean, vemos que os hospitais têm ganhos vultuosos em termos de redução de custos, tempo de permanência e mais agilidade no atendimento às demandas do paciente. É seguro dizer que o que emerge é um novo hospital, incluindo um novo sistema de saúde que também surge com a metodologia. É uma outra forma de pensar os fluxos dos pacientes e também das filas que tanto vemos na saúde. Isso se aplica tanto para o público como para o privado, pois todo mundo sai ganhando. O grande resultado é uma redução substancial de desperdícios.

“Todo mundo sai ganhando, de UPAS a convênios, com a redução de custos como grande resultado”

EH: Como a Eficiência Hospitalista implementa o Lean junto aos hospitais?

CR: Estruturamos alguns produtos no nosso card de soluções para hospitais, no qual temos Lean no Bloco Cirúrgico, na Central de Esterilização de Materiais, na Farmácia, Ciclo de Receitas e, também, na Emergência. Sempre focamos em levar a filosofia Lean a cada um desses setores, com projetos que duram de seis meses a um ano, dependendo do escopo escolhido pelo hospital e da complexidade. Para dar conta desse desafio, temos uma equipe multidisciplinar em todos os produtos da Eficiência Hospitalista, o que é certamente o seu diferencial. Normalmente, empresas que focam no Lean consistem em engenheiros e administradores. A Eficiência conta não só com engenheiros de produção, mas também com médicos e enfermeiros, que levam a expertise de Lean com conhecimento técnico para a estrutura dos hospitais. Essa perspectiva multidisciplinar faz com que a implementação dos projetos ocorra de forma sustentável. Quando a Eficiência sai, o Lean fica. Plantamos a semente, mostramos que dá resultado e o hospital consegue, por meio de treinamento e estrutura, consolidar um projeto incrível e transformador.

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